吉利第二2.45億美元吞汽配巨頭波鴻總裁揭內(nèi)幕

2012-07-22 12:35:18 來源：每日經(jīng)濟(jì)新聞作者：劉林鵬閱讀：

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數(shù)字報(bào)

如同浙江吉利汽車收購沃爾沃，三一重工收購德國普茨邁斯特一樣，斥資2.45億美元并購有著百年歷史的全球最大的汽車零部件鑄造巨頭加拿大威斯卡特工業(yè)集團(tuán)，讓原本默默無聞的波鴻集團(tuán)置于全球媒體的聚光燈下。

“如果把此次并購比作是一場婚姻，我們現(xiàn)在就是剛剛領(lǐng)了結(jié)婚證還未舉行婚禮。”7月18日下午四川波鴻集團(tuán)有限公司（以下簡稱波鴻集團(tuán)）總裁董平在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時(shí)表示，股權(quán)交割之日才是婚禮之時(shí)，并預(yù)計(jì)今年之內(nèi)完成交割。

據(jù)悉，此次并購資金有30%～50%是波鴻自籌，其余50%～70%有望由國家開發(fā)銀行貸款提供。

在董平眼里，并購?fù)箍ㄌ刂皇遣檱H化之路的一個序曲，連“拉開大幕”都算不上，他們并購的下一個目標(biāo)應(yīng)該會更具重量級。

一戰(zhàn)成名

在聽聞四川民企鯨吞有著百年歷史的汽車零部件大鱷之時(shí)，很多人都會問出同樣一個問題：誰是波鴻？

四川波鴻發(fā)跡于四川綿陽，是一家成立僅13年的年輕公司，在成功收購?fù)箍ㄌ厍埃驼{(diào)得鮮有人知。但波鴻的實(shí)力不容小覷，截至2011年底，波鴻集團(tuán)已擁有40余家全資或控股子公司，在全川范圍內(nèi)擁有近40家汽車4S店，代理多個汽車品牌。波鴻集團(tuán)的官網(wǎng)顯示，四川波鴻集團(tuán)創(chuàng)建于1999年，擁有資產(chǎn)58.3億元，員工2800余人，年銷售收入近40億元。

2010年，波鴻集團(tuán)投入9.26億元建立綿陽好圣工廠，從事汽車轉(zhuǎn)向節(jié)、制動鉗、支架、制動盤、排氣管等鑄件毛胚的加工。這是波鴻集團(tuán)初次進(jìn)入汽車零部件產(chǎn)業(yè)，其后波鴻集團(tuán)在零部件的投資頻頻出手，速度驚人。

早在威斯卡特之前，就收購了法國諾靈科集團(tuán)在中國的獨(dú)資子公司無錫諾龍鑄造有限公司；今年4月，波鴻集團(tuán)又與德國EB公司共同出資17億元，建造鑄件工廠。

“鑄鍛件是汽車產(chǎn)業(yè)鏈較為底端的產(chǎn)品，投資巨大，且技術(shù)含量不高，有實(shí)力的大企業(yè)不屑做，大多民企又因投資巨大不愿做。”從事汽車行業(yè)多年的董平認(rèn)為，目前汽車零部件鑄造行業(yè)并沒有形成寡頭企業(yè)，而該行業(yè)正是今后波鴻重點(diǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略方向。

要論聲譽(yù)，被收購前的威斯卡特遠(yuǎn)在波鴻之上。這是一家具有110年歷史的全球汽車零部件供應(yīng)商，更是世界上最大的轎車與輕型卡車鑄造排氣歧管供應(yīng)商，并于加拿大上市。該集團(tuán)產(chǎn)業(yè)遍及全球，在加拿大、美國、匈牙利和中國武漢均有生產(chǎn)基地。其客戶包括通用、大眾、福特、寶馬等。

當(dāng)前，正值在全球并購的最佳時(shí)機(jī)。波鴻尤其看重威斯卡特的品牌、技術(shù)、客戶等資源。

“想要迅速完成產(chǎn)業(yè)鏈上的布局，并購是最佳選擇。”波鴻總裁董平表示，波鴻希望在汽車零部件鑄鍛方面取得全面領(lǐng)先，研發(fā)、管理、環(huán)保都要領(lǐng)先，只有通過并購的方式，才能迅速獲得先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的客戶。僅靠波鴻現(xiàn)有技術(shù)和實(shí)力，即使再過3到4年也無法躋身知名汽車廠商的供應(yīng)商。

“聯(lián)姻”幕后

在董平看來威斯卡特是一家經(jīng)營策略穩(wěn)健的企業(yè)，雖然業(yè)務(wù)受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊，但經(jīng)營狀況基本良好，負(fù)債率較低，需要波鴻償還的債務(wù)僅3500萬美元左右。

“我們委托一家加拿大公司在幫我們?nèi)蚝Y選并購對象。”董平表示，當(dāng)前，出海并購是非常好的一個時(shí)機(jī)。“去年5月這家公司向我們引薦了威斯卡特。”

“當(dāng)時(shí)競爭非常激烈。”董平表示，“當(dāng)時(shí)想并購?fù)箍ㄌ氐钠髽I(yè)主要有三種類型：一是真是想做這個產(chǎn)業(yè)，想引進(jìn)技術(shù)、管理、研發(fā)團(tuán)隊(duì)，把亞太地區(qū)的市場再進(jìn)一步做大的，像我們這樣的企業(yè)；二是競爭對手想買下這個企業(yè)，然后把它關(guān)掉；三是買下之后準(zhǔn)備分拆賣掉，大賺一筆的。”

“剛開始，威斯卡特對我們并不是很熱情，威斯卡特方面表示與他們接觸的公司很多，有家公司甚至快要簽約了。”董平表示：“談判就是一個斗智斗勇的過程。”董平稱，“我們用了一個高價(jià)錢把競爭對手?jǐn)D走，然后再慢慢殺價(jià)。”

隨著威斯卡特的新的年報(bào)出爐，公司業(yè)績下滑得很厲害。此外，波鴻發(fā)現(xiàn)威斯卡特的2010年財(cái)務(wù)報(bào)表在法律允許的范圍內(nèi)有一些過度包裝，波鴻的報(bào)價(jià)偏高。波鴻選擇了拒絕付定金，繼續(xù)做競標(biāo)，進(jìn)一步把價(jià)格降低。波鴻此舉讓威斯卡特的老板非常不滿，因?yàn)閮r(jià)格壓得太低，威斯卡特還一度不接待波鴻的談判團(tuán)隊(duì)了。

別無他法，波鴻的團(tuán)隊(duì)只好靜下心來等待。“那段時(shí)間，大瀑布我們都看了好幾次。”董平笑言。

值得注意的是，彼時(shí)，威斯卡特的股東其實(shí)也是想急于出手，因?yàn)樵摴镜臉I(yè)績不容樂觀。公開資料顯示，2011年第一季度，該公司凈利潤從前年同期的831萬美元下降到140萬美元；到了2011年第二季度，威斯卡特的業(yè)績更是出現(xiàn)了123萬美元的虧損；2011年第三季度不僅營收下降到6745萬美元，而且虧損擴(kuò)大到700萬美元。

最后雙方都冷靜下來，成功“聯(lián)姻”。“我們最后成功殺價(jià)4000萬美元。”董平表示。

那么，收購后會對威斯卡特有較大的變動嗎？董平對此表示，5年內(nèi)不動它的管理團(tuán)隊(duì)，并借鑒印度塔塔汽車收購捷豹、路虎的成功經(jīng)驗(yàn)，主要把亞太市場做大，為此將增加投資23.5億元，在綿陽建立一家亞太地區(qū)最大的以渦輪增壓器殼體等為主的研發(fā)、制造、銷售基地。

風(fēng)險(xiǎn)待解

吞下威斯卡特的波鴻集團(tuán)怎樣才能避免“消化不良”？

德國的戴姆勒－奔馳公司與美國的克萊斯勒公司曾在1998年以386億美元換股的形式合并，新公司名稱為戴姆勒·克萊斯勒公司。當(dāng)初輿論也認(rèn)為這是一個很好的互補(bǔ)型的合并，但是經(jīng)過9年的磨合還是沒有成功，最后仍然分手了。一個重要原因就是雙方的經(jīng)營思想不一致。

一位關(guān)注此次收購事件的專家公開表示，波鴻的優(yōu)勢是低成本，但這一優(yōu)勢往往會由于被收購企業(yè)所在國的政治社會條件所削弱而行不通，海外收購?fù)鶗灰蟛徊脝T。現(xiàn)在波鴻主動承諾不改組威斯卡特公司的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，不解聘一名員工。威斯卡特公司的虧損如果有管理缺陷的因素，有工資成本過高、退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)金過高的因素，那么在五年內(nèi)這些問題都不能解決。這些對波鴻都是一個考驗(yàn)。

“現(xiàn)在最大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是威斯卡特能否盡快地減少虧損，實(shí)現(xiàn)盈利。”董平表示，風(fēng)險(xiǎn)主要分為，并購風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。并購風(fēng)險(xiǎn)是能否準(zhǔn)確掌握到并購對象真實(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)狀況，能否做好凈值調(diào)查。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)就是接管企業(yè)后能否把它做好。

借鑒威斯卡特先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，將威斯卡特中國業(yè)務(wù)發(fā)展壯大，并借用其銷售渠道打入跨國公司配套體系，實(shí)現(xiàn)曲線進(jìn)軍北美市場，是波鴻此次并購的真實(shí)目的。

“我們將借鑒塔塔收購捷豹路虎的管理經(jīng)驗(yàn)，5年之內(nèi)不動它的管理，保證它的連續(xù)性，擴(kuò)大它在亞太地區(qū)的市場，把它先進(jìn)的技術(shù)和管理引到中國來，”董平說。為了學(xué)習(xí)借鑒對方管理經(jīng)驗(yàn)，波鴻將派人員輪流駐加拿大威斯卡特總部。

“這僅僅是一個序曲，大幕都還沒拉開。”董平似乎不滿足于現(xiàn)狀，“并購?fù)箍ㄌ刂皇遣櫜①彂?zhàn)略的第一步，我們還有一些很大的戰(zhàn)略，下一步收購可能和國內(nèi)一些戰(zhàn)略投資者合作。今年春節(jié)期間，波鴻管理團(tuán)隊(duì)一直在外考察并購對象。并購是一個快速獲取技術(shù)、獲取客戶、獲取產(chǎn)能的一種捷徑。在歐債危機(jī)和后金融危機(jī)時(shí)代，我們面臨難得的機(jī)會。”

董平表示，目前正在委托國際投行尋找下一個并購目標(biāo)，下一個目標(biāo)應(yīng)該會更具重量級。不過，他坦言，考慮到資金等方面的因素，下一次并購可能會聯(lián)合國內(nèi)其他大的汽車集團(tuán)來一起實(shí)施。

“我們選擇的并購對象都是我們跳一跳能夠得著的。”董平做了一個很形象的比喻。