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26歲成為國企副總，卻毅然辭職創(chuàng)辦簡餐品牌“外婆心”。
事業(yè)蒸蒸日上，卻甘心清零自己“臥底”麥當勞。
“遠取諸物，近取諸身”，將“外婆心”升級為“一心一客”，并成功復制72家。
“一心一客”董事長何增武執(zhí)著地演繹簡餐之旅，并計劃在未來孵化500個百萬富翁。
“一心一客”董事長何增武
5年賣命換來副總職位
1995年，何增武21歲，進了一家摩配公司，成為一名氣體保護焊工。
“從參加工作那一刻起，我向自己承諾，無論遇到多大困難，決不向父母再要一分錢。”為踐行承諾，何增武早上6點起床，晚上12點下班。同事們在宿舍打麻將，嘩啦嘩啦的麻將聲中，他照樣酣然入睡。
當其他同事都在過周末的時候，何增武卻在為公司的宣傳板報出謀出力。一年后，他從一名普通焊工升職為檢驗員，專項負責合資企業(yè)高端產(chǎn)品品質(zhì)。
1997年，摩托車行迅猛發(fā)展，何增武所在公司的一家分公司配套進度嚴重滯后，公司領導整天為產(chǎn)能絞盡腦汁，費盡心機，但收效甚微。1998年春節(jié)過后，這種缺貨現(xiàn)象越演越烈，當時已調(diào)任配套員的何增武便主動給主管領導寫信，要求調(diào)到偏遠的分公司一線做調(diào)度員。
在分公司期間，何增武主動承擔很多人不愿做的工作，工作到凌晨是常事，他還主動協(xié)調(diào)部門與車間人員、產(chǎn)能等問題，并牽頭建立了一套較完善的投入產(chǎn)出管控體系。這期間何增武不斷接管了供應、生產(chǎn)、營銷等工作，5年后，升任公司副總，全面負責公司的產(chǎn)供銷。
違心工作“逼迫”下海
收款難，喝不得酒，經(jīng)常說一些不愿意說的話，見一些不想見的人，做一些違心的事，何增武開始不斷拷問自己：“這是自己想要的工作和生活嗎？這就是自己未來的人生嗎？以后將成為什么樣的人？” 這些問題一直糾纏著他。
人生的歷程，兩手空空而來，兩手空空而去，什么都不曾帶來，什么都不曾帶走，重要的是留下了什么！2000年初，何增武下定了決心，去做想做的事，讓人生更精彩。
做什么？離開公司以后，何增武想到了衣食住行，在摩配行業(yè)工作的時候，經(jīng)常在外用餐，聽說哪有好吃的一定會去吃。快餐行業(yè)，不欠錢，不請客、 無需背景、無需人脈。市場告訴他快餐行業(yè)非常有潛力。
2002年5月何增武執(zhí)拗地離開了工作七年的公司。
下足功夫未擺脫虧損命運
2002年10月1日，何增武在重慶南岸五小區(qū)開了第一家“外婆心”簡餐店，懷著對餐飲的那份喜愛和執(zhí)著，開始了打造專業(yè)簡餐連鎖的漫漫征程。
事情沒有何增武想的那么簡單。“外婆心”一開始定位就很明確，注重健康衛(wèi)生，不重復用油，材料也用最好的，因此成本也就上去了。相比其他快餐店，“外婆心”價格自然不便宜。
那個年代大眾對環(huán)境好、品質(zhì)好以及飲食健康沒有太多的了解，快餐本身味道差別不大，大多顧客寧愿去價格低、口味一般的餐館。當時店里營業(yè)額每天只有100多塊錢，每個月下來要虧損四五千元。
不擅宣傳的何增武，在增加品種和經(jīng)營方式上下足功夫，都沒能改變虧損的命運。這樣的情形一直持續(xù)到2003年“非典”爆發(fā)，人們突然發(fā)現(xiàn)“外婆心”這個講究環(huán)境和品質(zhì)的簡餐店是用餐的首選之地，“外婆心”生意才開始火爆起來。
2004年3月10日，對何增武來說，是一個終身難忘日子。那天何增武正和一幫朋友在重慶南坪步行街的中餐店用餐，大家開心地聊天，喝酒。
“老大，餐廳失火了！”一個電話中止了聚會的快樂！何增武立即奔向第二家餐廳，一股濃郁的煙熏味撲鼻而來，步行街的上空被濃煙彌漫著，兩部消防車停在店前，所幸無人員受傷和重大損失。但接下來，停業(yè)整頓，罰款，更換設備，部分修復損失過10萬。
第三家餐廳選址評估不足，所選餐廳不具備餐飲排煙條件，從而增加開店成本；食品異物投訴、產(chǎn)品廢棄、產(chǎn)品儲存變質(zhì)……
經(jīng)營管理成本加劇，管理真空出現(xiàn)，諸多問題不斷涌現(xiàn)，如何才能改善這種局面？
清零自己 “臥底”麥當勞
雖然喜歡餐飲，但真正經(jīng)營起來很吃力。如何讓自己一手創(chuàng)立的“外婆心”脫胎換骨，成為擺在何增武面前最大的難題。
苦苦思索后，何增武覺得，最好的辦法是自己到最好的餐廳去當“臥底”，學習別人的管理經(jīng)驗。
2004年5月份，何增武通過應聘成為麥當勞做一名普通員工。送餐點餐、收拾桌子、打掃衛(wèi)生、幫助制作快餐，為了學習麥當勞的先進經(jīng)驗，了解他們運作體系，運營管理模式，何增武什么都做。
何增武說：“跨行需要沉淀”，自己不懂的就得多向別人學習。
在麥當勞 “臥底”，何增武茅塞頓開找到了自己管理、運營的差距：
其 一、麥當勞后廚設備設施相當完善，加上油炸等簡便操作，用水極少，所以非常干凈，地面幾乎找不到水滴；
其二、麥當勞后廚分區(qū)規(guī)范有序，比如分有清洗區(qū)、熱加工區(qū)、品管區(qū)，讓整個后廚物流傳遞有序，保證了客流高峰出品的質(zhì)量和速度。
其三、麥當勞的在細節(jié)處理上，如何讓廚房沒有老鼠的方法。
說到如何消滅老鼠，何增武津津樂道：“你們一般會怎么處理老鼠亂竄的問題呢？”
“看到了就消滅、老鼠藥、沾鼠板。”“或者養(yǎng)貓也可以”聽到這樣的回答，何增武哈哈大笑：“兩個字，堵洞” 。
其四、完善的運營手冊，什么都有規(guī)范，什么都有標準，一切均有章可循。
學習歸來后，何增武將從麥當勞學到的管理經(jīng)驗運用到餐廳，特別是在產(chǎn)品標準化和管理模式化方面，外婆心都得到很大改進，餐廳軟硬件都得到大大的提升。
十年磨一劍，畢露鋒芒！
在各方面都運作成熟后，何增武將100平米以上的“外婆心”升級為“一心一客”簡餐廳，主營米飯?zhí)撞秃拖沐侂p人餐，小面積餐廳依然保留“外婆心”快餐品牌，主營砂鍋系列和席家木盆菜系列。
一心一客在產(chǎn)品標準上，首創(chuàng)了三包成菜制度（三包指調(diào)料包、蔬菜包、肉包），所有菜品在店鋪三包合成，操作更簡單，口味更統(tǒng)一，培訓更容易，極大地解決了菜品標準化問題。
在團隊建設方面提倡并堅定地推行三多三少管理模式：多溝通、多贊美、多培訓，少發(fā)火、少指責、少扣罰。讓每一位員工在一心一客都能開心工作并得以成長。
一心一客還創(chuàng)立了管理九大系統(tǒng)： 內(nèi)外監(jiān)測系統(tǒng)、團隊經(jīng)營系統(tǒng)、危機應對系統(tǒng)、品質(zhì)管理系統(tǒng)、財務管控系統(tǒng)、標準化作業(yè)系統(tǒng)、運營輔導系統(tǒng)、店鋪營銷系統(tǒng)、營建輔導系統(tǒng)。
做產(chǎn)品有步驟，會議有步驟，聚餐有步驟，員工溝通有步驟，連收餐盤都有標準的步驟。
何增武說：“要用麥當勞的體系，把自己的東西做好，然后超越麥當勞。”
決心孵化500個百萬富翁
何增武成功摸索出一套連鎖經(jīng)營體系后，何增武沒有盲目地 “快馬加鞭”擴大經(jīng)營，反而放慢連鎖腳步。
這個“固執(zhí)”而沉穩(wěn)的男人，10年來，專注而執(zhí)著地經(jīng)營著“一心一客”，用近乎蝸牛似的速度演繹簡餐連鎖。
一心一客誕生時只想把一家店經(jīng)營好就足夠，當?shù)谝患业瓿晒?，不斷復制第二家、第三家，直至一心一客在中式簡餐領域站穩(wěn)腳跟，并走向行業(yè)前列。2010年涉足連鎖經(jīng)營時，一年時間便如雨后般春筍迅速增長30多家，直到今年一下子簽約62家，一心一客從放緩速度到高速發(fā)展，何增武有自己的想法。
何增武說：“沒當過運動員的教練不是好教練”，一心一客從第一個店面成立開始就只做一件事，夯實基礎。
這么多年，不斷完善、總結(jié)成功的連鎖模式，何增武要讓自己更有能力、有資格扶持全國的加盟商，讓每個加盟商進行標準化復制，以此保證盈利，在全國孵化出500個百萬富翁。
為簡餐崛起而努力
“洋裝雖然穿在身，我心依然中國心。”每天早上，一心一客的每家餐廳都會唱響這首《我的中國心》。為中華民族簡餐崛起而努力，或許在外人看來，這不過是一句空洞的口號，何增武卻執(zhí)著地堅守著這一使命。
一心一客推出美食地圖，即按照中國地圖，一個月走一個地區(qū)，推出這個區(qū)域的地方特色菜，讓外地人吃到家鄉(xiāng)的味道，也讓顧客足不出戶，品嘗全國各地特色美食。
明年，一心一客將成立快餐商學院，把創(chuàng)立的九大系統(tǒng)傳播給更多的愛好餐飲管理的人，不僅針對自己的加盟商，還面向整個餐飲行業(yè)，讓更多熱愛餐飲的人加入到其中。
將簡餐進行到底
未來10年，一心一客將再打造兩個不同檔次的餐飲簡餐品牌，加上現(xiàn)有的一心一客和外婆心形成高、中、低格局的簡餐品牌線，覆蓋不同人群、不同區(qū)域、不同投資商的市場需求牌（比如有30萬以上可以投資一心一客，而有15萬以上可以投資外婆心，8萬以上可以投資香香鹵面），幫助想從事簡餐事業(yè)、想創(chuàng)業(yè)致富的加盟商。
閑余之時，何增武喜歡練練太極，他說，太極有陳氏，楊氏，孫氏，吳氏等，他期望中國有更多的一心一客、鄉(xiāng)村基、真功夫，相信不久的將來會有更多的中式快餐品牌在東方崛起！
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